Omgaan met verschillen van inzicht

In organisaties lijkt het soms een levensvoorwaarde: het niet met elkaar eens zijn. Nou is er een gezegde: "uit de botsing der geesten komt het goede voort". Dat houdt je op de been, maar het is vaak een lange en moeizame weg.
Hoe komt dat nou? Als je ervan uit gaat dat iedereen het goede wil en het beste voor heeft met de organisatie, zou je toch heel snel op één lijn moeten zitten bij belangrijke beslissingen.

Dat dit vaak niet het geval is, heeft met een aantal zaken te maken.
1. Het (abstractie) niveau waarop je naar het op te lossen probleem of de te nemen beslissing, kijkt.
De directie zal hier naar kijken vanuit een perspectief van de hele organisatie en zich eigenlijk willen beperken tot de hoofdlijnen.
Het midden management kijkt op het niveau van de aansturing van de werknemers en naar de praktische uitvoering.
De uitvoerend medewerkers zien alleen de praktische problemen bij de concrete uitvoering.

In dit simpele voorbeeld zijn er tenminste twee momenten waarop communicatie cruciaal is. Het overdrachtsmoment van management naar midden management en het overdrachtsmoment van midden management naar uitvoerend medewerkers.
Als er op die momenten onvoldoende duidelijk gecommuniceerd wordt, krijg je onderling verschillende beelden. Beelden die dan niet zo zeer bepaald worden door de bedrijfsdoelstellingen, maar vooral door de eigen werkzaamheden en de eigen visie op plaats en rol in het werkproces.

Als parallel met de titel van dit artikel zou je kunnen zeggen: er staat vanavond rundvlees op het menu. De een zal denken dat hij een lekkere biefstuk krijgt, de ander verwacht een biefstuk tartaar, nog een ander een gehaktbal en weer iemand anders denkt dat hij stoofvlees krijgt. Je moet je in zo'n situatie niet voorstellen dat er plotseling varkenskarbonaadjes geserveerd blijken te worden.

2. Het verschil tussen visie en uitvoering
Een visie op het bedrijf of de organisatie wordt ontwikkeld en in elk geval vastgesteld op het hoogste niveau. Dat hoort ook zo, want uiteindelijk ligt ook daar de verantwoordelijkheid als het gaat om de confrontatie tussen het gewenste en het behaalde resultaat.

Een probleem hierbij is dat het voor mensen vaak heel lastig is om los te komen van hun eigen referentiekader. Voor iemand die met uitvoering bezig is, is het ondoenlijk om zich steeds af te vragen of hetgeen hij doet, past binnen de opgestelde bedrijfsvisie en
-doelstellingen. Toch zal hij erop aangesproken worden als dit niet het geval blijkt te zijn.

Eigenlijk is dat niet eerlijk. Je mag zo'n medewerker alleen aanspreken als je ervoor gezorgd hebt dat hij op zijn niveau de bedrijfsvisie en bedrijfsdoelstellingen kent en weet wat dit voor hem betekent. De kern is feitelijk: kent en aanvaardt hij/zij zijn/haar verantwoordelijkheden. Daarbij zal er wellicht ook nog hulp nodig zijn bij het concreet maken ervan, zeker als het gaat om voor de betrokken persoon belangrijke wijzigingen in de manier van werken. Als je dat doet, zullen verschillen van inzicht niet meer of aanzienlijk minder aan de orde zijn.

Vergelijk het met de uitspraak: jullie krijgen vanavond allemaal biefstuk. Zelf denk je: iedereen blij. Maar je realiseert je niet dat er misschien mensen zijn die geen zin in biefstuk hebben of het zelfs helemaal niet lekker vinden. Ook doet zich dan het probleem voor dat een bepaald deel van de mensen heel erg houdt van een rauwe biefstuk, terwijl er ook mensen zijn die hem (hoe erg ook!) helemaal doorbakken willen hebben. Voor het gemak bak je alle biefstukken dan maar medium. Dit betekent dat een beperkt deel van de eters tevreden zal zijn, maar ook dat een groot deel dat niet is.

Terug vertaald naar de organisatie: optisch heb je de verschillen van inzicht overbrugd, maar inhoudelijk is er weinig veranderd. De verandering kan pas gaan plaatsvinden als voor ieder vanuit zijn rol en positie duidelijk is voor welke verantwoordelijkheden hij/zij staat. Die basis moet er zijn.

Natuurlijk is er nog veel meer te zeggen over verschillen van inzicht. Waar het echter steeds op neer komt, is ervoor zorgen dat iedereen op zijn/haar niveau in de organisatie weet wat er vanuit de bedrijfsvisie en bedrijfsdoelstellingen gevraagd wordt en in de gelegenheid is om de gevolgen ervan een constructieve plek in zijn werk te geven. Je hoeft dan niet steeds weer zaken uit te leggen en mensen aan te spreken. Het inzicht dat nodig is op de diverse niveaus, is er en je zult snel merken dat het dan echt niet "voor iedereen altijd biefstuk" behoeft te zijn.

Desalniettemin hieronder een heel lekker recept met biefstuk. Zorg wel dat je weet hoe jouw eetgasten de biefstuk het liefste eten. Met een beetje planning lukt het best om voor iedereen op hetzelfde moment de gewenste biefstuk te serveren.