Los oorzaken op en herstel gevolgen

Een moeilijk onderwerp waar deze blog over gaat. In een organisatie gebeuren elke dag van allerlei dingen; vooral veel goede, maar ook een aantal minder goede of zelfs slechte. Dat is onafwendbaar. De term "damage control" hoor je dan vaak. De schade zoveel mogelijk beperken. De wonden likken en weer verder gaan.

Het lijkt een heel logische reactie. Vaak is er ook sprake van een zekere vergoeilijking van hetgeen gebeurd is. Men haalt opgelucht adem en pakt de draad weer op, zonder dat er perse gevolgen aan verbonden worden..... Ach ja, iedereen maakt wel eens fouten!!

Een dergelijke reactie of aanpak kan veel redenen hebben. Angst, onzekerheid, onverschilligheid, gebrek aan daadkracht of gebrek aan inzicht. Er ontbreekt als het ware een goede ondergrond om de probleemsituatie aan te pakken. Je laat daardoor, als manager, een kans liggen om zaken te verbeteren. Alleen de symptomen worden bestreden.

Ik vergelijk het weleens met een stevig ontbijt. Als je 's morgens een goed ontbijt eet, heb je een goede ondergrond voor de hele dag. Als je als manager zorgt dat je ook een stevige ondergrond hebt, heb je daar dagelijks plezier van.

Natuurlijk worden er fouten gemaakt, maar is "fouten maken mag" wel de goede uitgangsstelling? Ik heb het zelf altijd anders benaderd. Fouten maken mag NIET, maar als het toch gebeurt, leer er dan van en zorg dat je de oorzaak van de fout of het falen aanpakt.

Dat stelt de zaak veel scherper. Vanuit deze gedachte kun je mensen ook aanspreken op hun fouten en ook veel gemakkelijker met elkaar zoeken naar hoe het beter kan. Dat vraagt wel om bepaalde vaardigheden. Je moet goed kunnen uitleggen waarom je ontevreden bent over iemands gedrag of uitvoering. Daarnaast is het van groot belang dat degene die een fout gemaakt heeft, een perspectief wordt geboden. Het is te gemakkelijk om iemand als hij/zij iets fout gedaan heeft, alleen maar te corrigeren of te straffen.

Je kunt fouten in de toekomst alleen voorkomen als je de oorzaak ervan kent. Dat betekent dat een manager of een leidinggevende een dubbele verantwoordelijkheid heeft: aan de ene kant corrigeren, soms zelfs straffen, maar ook samen met de betreffende persoon, oorzaken en oplossingen zoeken.

Uiteraard is het van belang dat de gevolgen van fouten zo veel als mogelijk worden hersteld. Dat ben je ook wel verplicht ten opzichte van degene die gevolgen van een fout heeft ervaren. Het is echter misschien nog wel belangrijker om vanuit de oorzaken redenerend, wegen te vinden om de schade te herstellen. Ik snap dat er situaties zijn waarin mensen er regelmatig een potje van maken. Dat vraagt soms om stevige maatregelen. Mensen maken echter meestal niet bewust fouten en ze zijn ook niet bewust onnadenkend.

Daarom loont het de moeite om goede gesprekken te voeren, de zaak goed uit te leggen, samen naar de oorzaken te zoeken en er samen voor te zorgen dat de gemaakte fouten niet weer worden gemaakt. Natuurlijk zullen er weer nieuwe fouten worden gemaakt. Toch, als je daar als manager op een goede manier mee omgaat, zul je zien dat het aantal fouten vermindert. Er zal een leerproces op gang komen waardoor mensen zich veel bewuster gaan bezig houden met het voorkomen van fouten. Ze zullen zich ook meer bewust worden van de gevolgen voor anderen van hun fouten. Ik wil niet geconfronteerd worden met de fouten van anderen, dus willen zij niet geconfronteerd worden met de gevolgen van fouten van mij. Dan ben je op de goede weg!

Dit vraagt wel het nodige van een manager. Zoals ik al zei moet hij als het ware een stevige ondergrond verwerven: inzicht, invoelingsvermogen, analytisch vermogen en communicatieve vaardigheden. Daarnaast is het van groot belang dat een manager, in zichzelf, de mogelijkheid heeft om aan mensen kaders te stellen en ze binnen die kaders zoveel als maar mogelijk, ruimte te geven.

Vanuit de parallel die ik eerder in dit artikel maakte met een stevig ontbijt, geef ik hieronder het recept voor een echt stevig Engels ontbijt. Een dagje wandelen in Londen wordt door zo'n ontbijt een stuk makkelijker. Zo wordt ook "de wandeling" van een manager makkelijker als hij zorgt voor een goede ondergrond, zoals ik die beschreven heb. Je wordt er ook een betere manager door.