Even de taart afgieten

Schijnargumenten.

In de praatprogramma's op TV zie je het vaak gebeuren. Mensen die gloedvolle verhalen houden over belangrijke onderwerpen en daarover discussiëren. Meestal ook heel interessant. Toch betrap ik me erop dat ik, luisterend naar de argumentatie, dat er uitspraken en onderbouwingen worden gedaan die de naam argument eigenlijk niet mogen hebben.

Wat voorbeelden:
1. Het gebruik van de term: "Ik vind....". Als je deze term in een discussie gebruikt, maak je het je opponent wel heel erg lastig. Feitelijk is jouw stelling dan tevens jouw argument. Dat is moeilijk discussiëren, want de opponent heeft er vervolgens weinig meer aan om met steekhoudende inhoudelijke argumenten te komen. Die worden als het ware toch "overruled" door het "Ik vind..." van de ander.
2. Het er met de haren bijslepen van een ander. "Die en die heeft eens gezegd:..." en dan komt er een vaak oncontroleerbaar verhaal. Dit wordt ingebracht als een argument. Het is echter maar de vraag of dit ook zo is. Heel vaak is het feitelijk een verkapte vorm van de uitspraak "Ik vind..."
3. De uitspraak: "Als je nou alles eens op een rijtje zet, dan is het toch logisch dat....". Op die manier probeer je een keihard, alles overkoepelend argument te formuleren dat jouw standpunt "bewijst". Door deze aanpak verliezen alle argumenten van de ander, zelfs als ze beter zijn dan die van jou, hun kracht.
Het gebruik van dit soort argumenten – beter is "schijnargumenten" – is heel gevaarlijk als je mensen van een structurele verandering moet overtuigen. Met alle respect, maar als de mensen na een verhit debat op TV uit elkaar gaan, is de praktijk vaak: "ieder deed een plas en het bleef zoals het was". Dat is het laatste waar je in een organisatie op uit bent.

Structureel overtuigen

Die laatste houding is, zoals aangegeven, bij veranderingen in een organisatie echt fnuikend. Om dit te voorkomen hebben met name het management en de leidinggevenden een grote verantwoordelijkheid. Hun argumenten en onderbouwingen zullen een sluitend geheel moeten zijn van correcte en controleerbare uitspraken. Alleen op die manier kun je een argumentatie opstellen waarvan de mensen, of ze er nou al of niet blij mee zijn, in elk geval zeggen: het klopt wel.

Dat betekent niet dat er geen weerstand tegen de verandering zal ontstaan, maar dan gaat het niet meer om de argumentatie of de onderbouwing. Dan gaan gevoelens, oordelen en vooroordelen een rol spelen. Lastig, maar je kunt in elk geval steeds terugvallen op jouw basisargumentatie. Omdat die klopt, kun je anderen duidelijk maken dat er een verschil is tussen hun persoonlijke beleving van de verandering en de goed onderbouwde inhoud van de verandering op zich.

Ik trek een parallel met de ontwikkeling van een nieuw gerecht. Een kok zal dat nooit zomaar doen. Voor hij begint, heeft hij een duidelijk doel voor ogen. Vanuit zijn ervaring gaat hij vervolgens nadenken over ingrediënten, kruiden, specerijen, bereidingswijzen etc. die nodig zijn voor het realiseren van het gewenste gerecht. Hij zal vervolgens door een experimentele manier van werken het effect van de diverse combinaties bepalen. Kenmerkend is daarbij dat hij dat vrijwel nooit in zijn eentje doet. Hij zal zijn medewerkers erbij betrekken en misschien ook nog wel mensen van buiten. Door de diverse smaakbelevingen van alle betrokkenen met elkaar te combineren, zal hij uiteindelijk het gerecht bereiken, dat, indien op het menu geplaatst, ook succesvol zal zijn. Zo bouwt hij de argumenten op om te mogen concluderen dat het gaat om een goed gerecht dat het waard is op de kaart te worden geplaatst.

Succes

De kok wil met zijn nieuwe gerecht een succes bereiken. Hetzelfde willen managers met het doorvoeren van veranderingen. Wil dit slagen dan is het cruciaal dat de onderbouwing van de verandering en de daarbij van belang zijnde argumenten een sluitend geheel vormen. Schijnargumenten en argumenten uit het ongerijmde hebben op korte termijn misschien enige waarde. De mensen die het aangaat, zullen er vroeger op later doorheen prikken. Iedereen snapt dat dit het vertrouwen in het bedrijf en meer specifiek in het management, niet ten goede komt.

Kortom, denk goed na over het waarom van gewenste veranderingen. Maak de argumenten concreet en behapbaar voor iedereen. Wees er duidelijk over en trap niet in de valkuil van de argumenten uit het ongerijmde. Het is verstandig dit proces niet alleen te doen. Schakel je medewerkers erbij in en trek desnoods een ondersteuner van buiten de organisatie aan.

Het gerecht hieronder is bepaald niet ongerijmd. Het is eigenlijk een klassieker een koude kwarktaart. Makkelijk te maken, mooi te presenteren en.... heel lekker; niet alleen als gebakje, maar zeker ook als dessert.