Aangebrand of nog niet gaar, hou je mond en eten maar

Slecht nieuws

Het brengen van slecht nieuws in een organisatie is van alle tijden. Het kan gaan om het melden van een faillissement en het daarmee gepaard gaande massa ontslag, of om het aan een individuele medewerker melden dat het niet langer geaccepteerd wordt dat hij te laat komt. En tussen die twee tamelijke uitersten zit een heel scala van mogelijk slecht nieuws.

Als manager of leidinggevende op welk niveau ook, ben je vrijwel altijd de persoon die het slechte nieuws moet brengen, of je dat nou leuk vindt of niet. Dat is geen prettige kant van de functie of positie, maar wel een belangrijke. En het belang ervan wordt alleen maar groter.

Verantwoordelijkheid.

Het nemen van de verantwoordelijkheid die je als manager of leidinggevende hebt bij het brengen van slecht nieuws, vraagt om goed overdenken en onderbouwen ervan. Dat maakt het nieuws op zich niet beter, maar wel beter te begrijpen en hopelijk ook acceptabeler voor de andere partij. Medewerkers hebben er sowieso recht op dat nieuws of veranderingen – goed of slecht – met goede redenen worden omkleed en dat er open over wordt gecommuniceerd.

Effect

Uit de tijd dat koken nog gebeurde met aanzienlijk primitiever kookgerei dan tegenwoordig, stamt het gezegde “aangebrand of nog niet gaar, hou je mond en eten maar”. Koken was niet alleen moeilijk omdat de apparatuur primitiever was, in veel, vooral arme gezinnen wat eten en dus koken, vooral onderdeel van de overlevingsstrategie. Je moest eten om te overleven en ook al was er iets aangebrand; je gooide eten niet weg. Het effect was dat mensen weliswaar met een volle buik, maar overigens toch vaak met een bepaalde mate van onvrede van tafel gingen.

Natuurlijk brandt er ook nu nog wel eens iets aan, maar omdat we de bereiding veel beter kunnen sturen dan vroeger en met name de temperatuur beter kunnen beheersen, komt het toch aanzienlijk minder voor.

Om die reden is het geciteerde gezegde ook niet meer zo op deze tijd van toepassing. Stel je maar eens voor dat je in een restaurant niet goed gegeten hebt en daarover klaagt. En dat de ober dan zegt ”: ja, dat kan; de kok had een slechte dag: ruzie met zijn vrouw!”

Iedereen vindt het doodnormaal om dan boos te reageren, de rekening niet te betalen of in elk geval te besluiten nooit meer terug te gaan naar dit restaurant. Je voelt je, op zijn zachtst gezegd, bepaald niet serieus genomen.

Toch is het in de vergelijking wel wat er vaak gebeurt als er slecht nieuws wordt gebracht. Het doel van het brengen van slecht nieuws is door de boodschap zelf misschien wel gehaald, maar de ontvangende partij voelt zich niet serieus genomen, onbegrepen, soms zelfs geminacht. Bij iemand waar je toch afscheid van neemt, zou je daar, wat ik volstrekt ongepast vind, nog je schouders over op kunnen halen. Bij medewerkers waar je, ook na het slechte nieuws mee door moet, ligt dat heel anders. Los van het respect dat je voor je medewerkers moet hebben, is het effect van zo’n “aangebrand.. etc. aanpak” dat je vrijwel zeker weerstand creëert. Weerstand waar je in de toekomst nog flink last van kunt krijgen.

Dus, los van je verantwoordelijkheid richting de medewerkers en het respect dat je voor ze moet hebben, is het ook vanwege het effect noodzakelijk dat je slecht nieuws met goede argumenten onderbouwd brengt en open en duidelijk communiceert. Alleen dan kan slecht nieuws ook het begin van iets goeds zijn en mogelijk leiden tot verbeteringen, waar beide partijen hun voordeel mee kunnen doen.

Het onderstaande gerecht laat aan duidelijkheid niets te wensen over. Simpel te maken en heerlijk als je het maar niet laat aanbranden.

Het brengen van slecht nieuws in een organisatie is van alle tijden. Het kan gaan om het melden van een faillissement en het daarmee gepaard gaande massa ontslag, of om het aan een individuele medewerker melden dat het niet langer geaccepteerd wordt dat hij te laat komt. En tussen die twee tamelijke uitersten zit een heel scala van mogelijk slecht nieuws.

Als manager of leidinggevende op welk niveau ook, ben je vrijwel altijd de persoon die het slechte nieuws moet brengen, of je dat nou leuk vindt of niet. Dat is geen prettige kant van de functie of positie, maar wel een belangrijke. En het belang ervan wordt alleen maar groter.

Verantwoordelijkheid.

Het nemen van de verantwoordelijkheid die je als manager of leidinggevende hebt bij het brengen van slecht nieuws, vraagt om goed overdenken en onderbouwen ervan. Dat maakt het nieuws op zich niet beter, maar wel beter te begrijpen en hopelijk ook acceptabeler voor de andere partij. Medewerkers hebben er sowieso recht op dat nieuws of veranderingen – goed of slecht – met goede redenen worden omkleed en dat er open over wordt gecommuniceerd.

Effect

Uit de tijd dat koken nog gebeurde met aanzienlijk primitiever kookgerei dan tegenwoordig, stamt het gezegde "aangebrand of nog niet gaar, hou je mond en eten maar". Koken was niet alleen moeilijk omdat de apparatuur primitiever was, in veel, vooral arme gezinnen wat eten en dus koken, vooral onderdeel van de overlevingsstrategie. Je moest eten om te overleven en ook al was er iets aangebrand; je gooide eten niet weg. Het effect was dat mensen weliswaar met een volle buik, maar overigens toch vaak met een bepaalde mate van onvrede van tafel gingen.

Natuurlijk brandt er ook nu nog wel eens iets aan, maar omdat we de bereiding veel beter kunnen sturen dan vroeger en met name de temperatuur beter kunnen beheersen, komt het toch aanzienlijk minder voor.

Om die reden is het geciteerde gezegde ook niet meer zo op deze tijd van toepassing. Stel je maar eens voor dat je in een restaurant niet goed gegeten hebt en daarover klaagt. En dat de ober dan zegt ": ja, dat kan; de kok had een slechte dag: ruzie met zijn vrouw!"

Iedereen vindt het doodnormaal om dan boos te reageren, de rekening niet te betalen of in elk geval te besluiten nooit meer terug te gaan naar dit restaurant. Je voelt je, op zijn zachtst gezegd, bepaald niet serieus genomen.

Toch is het in de vergelijking wel wat er vaak gebeurt als er slecht nieuws wordt gebracht. Het doel van het brengen van slecht nieuws is door de boodschap zelf misschien wel gehaald, maar de ontvangende partij voelt zich niet serieus genomen, onbegrepen, soms zelfs geminacht. Bij iemand waar je toch afscheid van neemt, zou je daar, wat ik volstrekt ongepast vind, nog je schouders over op kunnen halen. Bij medewerkers waar je, ook na het slechte nieuws mee door moet, ligt dat heel anders. Los van het respect dat je voor je medewerkers moet hebben, is het effect van zo'n "aangebrand.. etc. aanpak" dat je vrijwel zeker weerstand creëert. Weerstand waar je in de toekomst nog flink last van kunt krijgen.

Dus, los van je verantwoordelijkheid richting de medewerkers en het respect dat je voor ze moet hebben, is het ook vanwege het effect noodzakelijk dat je slecht nieuws met goede argumenten onderbouwd brengt en open en duidelijk communiceert. Alleen dan kan slecht nieuws ook het begin van iets goeds zijn en mogelijk leiden tot verbeteringen, waar beide partijen hun voordeel mee kunnen doen.

Het onderstaande gerecht laat aan duidelijkheid niets te wensen over. Simpel te maken en heerlijk als je het maar niet laat aanbranden.